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中证所

从供应链管理思考戴尔的零库存

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文章导读

在企业生产中,库存是由于无法预测未来需求变化,而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是,过量的库存会诱发企业管理中诸多问题,例如资金周转慢、配资 积压等。因此很多企业往往认为,如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存,企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。

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库存谁来承担

如此看来库存显然成了一个包袱。目前条件下,任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。

通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存,而从整个供应链的角度来说,配资 从供货商到制造商最终达到销售商,库存并没有消失,只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失,而是随库存在企业间的转移而转移。

戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。

中证所假设戴尔的零部件来源于全球四个市场,美国市场20%,中国市场30%,日本市场30%和欧盟市场20%,然后在香港基地进行组装后销售全球。

那么,从美国市场的供应商A到达香港基地,空运至少10小时,海运至少25天;从中国市场供应商B到达香港基地公路运输至少2天;

从日本市场供应商C到达香港基地,空运至少4小时,海运至少2天;从欧盟市场供应商D到达香港,空运至少7小时,海运至少10天。

若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存,则供应商在香港基地必须建立仓库,或自建或租赁,来保持一定的元器件库存量。

供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险,而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的炒股配资 沟通与业务协调行为。

中证所由此,戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式:


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